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我々は経営理念に「資本主義というイデオロギーの世界での普及」に貢献することを掲げているが、その趣旨にも照らし同社を支援することを決めた。
2度や3度は修羅場はやってくる日本への普及に関しては、東京に出張した折に友人であり、元CS・FB証券の日本代表で、日本証券業協会の理事を務めた筒井豊春さんに相談した。彼はC・Pという自身の会社を経営しているが、投資家教育にたいへん強い情熱を持っている方だ。
筒井さんは私の話を聞いて数日考えた後、マーケットープレーヤー日本法人の社長に就くことを快諾してくれた。そしてすぐにコネチカットの本社まで出張し、Tや副社長のリッチ和田と終日相談した結果、すっかり意気投合した。

日を置くことなく、株式会社マーケットープレーヤー・ドットーコムが日本橋に設立され、私も乞われて取締役に就任した。また東洋情報システム（現ＴＩＳ）もかつてから縁の深いO晋専務のおかげでアメリカの本社ヘ100万ドルの投資を決めてくれた。
ここまでは極めて順調に進んだ。ところが8月を過ぎると、ナスダックを中心にインターネット株はずるずると株価を下げ始めた。
我々の投資家との交渉はだんだん雲行きが怪しくなってきた。我々は最終的に150社の日米欧のベンチャーキャピタルと交渉したが、結果としては一千万ドルの目標に対して300万ドルしか集められなかった。
2000年の年末にはインターネット企業の株式の多くは実にピークから9割以上低下したのである。この間の資金調達のためのマーケティングは、まさに荒波の中での航海に等しいものだった。
我々が集めた金額は当初目指した全世界での展開を賄うには不十分なものの、黒字化するまでの最低必要資金をどうにか賄うものにはなった。たいして資金が集まらなかったのだから、当社の収入も少なかった。
マンモス投資銀行であれば、客観情勢があまりに悪いので、さっさと引き上げ別の儲かる仕事に移っていたことと思う。しかし私たちは「地の果てまでも投資家を探しに行く」という気概で仕事をし続けた。
このように所期の目標を達成できないときに、それでも顧客を失望させず、感謝されるような結果に終わらせるということはたいへん難しいことである。自分たちの評価はこうした困難をどう処理するかで決まると言っても良い。
幸い本件に関しては、マーケットープレーヤーの経営者、株主、また投資家であるＴＩＳにも、よくぞ最後まで手を抜かずにやってくれたと、温かい評価をいただくことができた。そして未だに我々は親しい友人であり、経営者、株主、投資銀行家一体となって事業を成功させるための努力を重ねている。
日本でのオペレーションを開始するために必要な2億円は、本書を書いている本日現在まだ残念なことに調達できていない。筒井さんに会社を作ってもらったものの、まだ開業資金を手当てできないことから、日本の人々にこの素晴らしい投資家教育プログラムを提供できずにいる。

日本は現在その経済が「崖っぷち」にあって、成功の確信を持てない事業を簡単に旗揚げすることはできない。我々は未だにこの資金をどう手当てするのか、市場情況を冷静に判断しながら、現実的な案を立てるべく努力を続けている。
2001年二月、アメリカのフォーブス誌はマーケットープレーヤーを投資ゲームの「最上のサイト」に選んだ。 3月にはアメリカのバロンズ誌、日本の日経新聞でも大きく紹介された。
9月から米国証券業界が主催する学校での投資教育がすべてマーケットープレーヤーの運営するものに切り替わる。これで新たに50万人の生徒がマーケットープレーヤーで投資教育を受けることになる。
このように利用者の数もドンドン増えて行く。黒字化まであと半年頑張れば漕ぎ着けることができるであろうと予想している。
どんなに外部環境が悪くとも「会社を絶対に潰さないこと」、これが成功への何よりの秘訣である。生き続けて行けば、必ず道はいつか開ける。
これが鉄則だ。このように、慎重に選んだ顧客、納得できるビジネスープランでも、外部環境の変化を予測することは極めて難しく、時の流れに翻弄される。
ベンチャー企業は木の葉のような小船であり、荒波に翻弄される。それでも、慌てず、焦らず、諦めず、「じっと我慢の子」で努力することを止めてはいけない。

投資銀行家は事業家そのものではない。しかし、このような努力を続ける経営者や株主の最も信頼できる友人であり、アドバイザーとなることを心がけ、苦労をともにし、「ネバー・ギブアップ」の精神で支援を続けることをモットーとしている。
どのような仕事を取り上げても、その仕事を完了するまでに、2度や3度は必ず「修羅場」を迎える。そのような時、我々は特に関係者の信頼を失わないよう注意をはらう。
修羅場にあって、人の信用を失わないための条件。それは月並みな言葉であるが、「誠実」であることに尽きると思う。
悪いニュースを隠さないこと。悪いニュースを伝えるときは、単に事実を伝えるだけではなく、そのような事態をどう解釈し、どう対処するのが正しいと考えるのか、自分なりの判断を加えること。
ただし、それを元に関係者それぞれが下す最終判断についてはそれを尊重すること。そうしたことが大事であると考えている。
モスキートはどこへ行く「仕組み」作り証明すべきたくさんのことRMはこれまでゆっくりと成長してきた。ただただ地道に「実績作り」に励んできた。
私たちが証明しなければならないことは、たくさんあった。その一つは私たちのビジネスモデルそのものであった。

顧客に対して技術移転の絡む資本取引を斡旋したとき、現金での手数料の支払いを抑制する代わりに、ワラント（一定の株価で株式を購入する権利）や将来その事業から上がる収益の一部を貰うことを当社の手数料体系としたが、果たして多くの顧客がこのやり方に合意してくれるかどうか分からなかった。幸いネオプルーブ（ナスダック公開企業、癌の診断薬開発）、Tーバイオテクノロジー（アメリカン証券取引所上場企業、バイオーテクノロジー企業）など、当社の初期の顧客がこのような手数料体系を受け入れてくれた。
次に国境を跨る取引を専門的に進めるといっても、当社の顧客となるようなベンチャー企業（たいていは小ぶり）は、成立するか成立しないかわからないような話、すなわち「海のものとも、山のものともつかないような話」に、たいへんな時間と于不ルギーを使ってコミットしてくれるかどうかも疑問だった。しかし日本のCT（循環器系医療機器販売）、韓国のGーデーモンーファーマスウティカル（薬品）など、未公開のどちらかと言えば小体の企業が、「技術こそが競争の原点」と認識し、果敢に当社が斡旋する取引を取り上げてくれた。
1年2年と時間をかけながらも、私が発案し、BやJが賛同してくれたビジネスモデルが機能することが証明された。無名でも案件が良ければいい次に私たちのような小さな無名の企業を大企業が果たして相手にしてくれるのか、これも大きなチャレンジだった。
日本のある人に、「Kさんの持ってこられる案件が良いことは分かるが、RMなんて誰も知らないですよ」と言われたことを今でもよく覚えている。

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